周和平：中央企业班组建设研究

中央企业班组建设研究

周和平写于2006年

前 言

知识经济化、经济全球化与可持续发展是当今时代发展的主要经济特征。面对新经济时代，我国正站在新的起点上继续向现代化的目标迈进——全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会。国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的重要力量。中央企业是国有企业的骨干和中坚力量，对内承担着建设小康社会、发展国民经济的历史重任，对外承担着参与国际竞争、振兴民族经济的伟大历史责任，地位更重要，责任更重大。

中央企业参与国际竞争，面对的竞争对手主要是大型跨国公司。跨国公司具备较强的配置国际资源的能力，在经营规模、技术水平、产品品牌和管理能力等方面都具有明显优势，但并不难以企及。与世界上优秀的企业相比，中央企业的差距很大是在于企业的基础与企业的基础管理，这是实质性的差距。国务院国资委主任李荣融同志在06年8月28日“中央企业学习型红旗班组（科室）、知识型先进员工表彰推进会”上讲道：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个是班组建设搞得不好的。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。所以班组建设表面看是企业内部的微观事务，但把它放到全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的伟大事业中来认识，放到日趋激烈的国际竞争环境中来审视，意义十分重大。”
国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）自成立以来特别重视中央企业的班组建设，国资委党委在《关于中央企业深入实施员工素质工程的指导意见》中，要求“实施员工素质工程要以班组为单位建章立制，夯实基础，强化质量管理、成本控制和自主管理，提高班组凝聚力和战斗力”。

国资委党委提出了中央企业班组管理与建设的三年工作目标，并要求各中央企业要结合本企业的实际，围绕企业生产经营、改革发展的重点和难点，制定出本企业班组建设的具体目标，并切实抓好落实。
本课题站在中央企业发展的角度，站在中央企业参与国际竞争提高其核心能力的角度，根据中央企业班组建设三年工作目标，就如何搞好中央企业的班组建设而进行调查研究，并提出政策建设与实施对策。

一、国有企业的班组与班组建设·历史与回顾

1986年和1992年，为了开创班组建设的新局面，加强班组管理的经验交流和理论探讨，全国总工会和原国家经委召开了二次全国班组工作会议，并下发了《关于加强工业企业班组建设的意见》和《关于适应企业经营机制转换，进一步加强工业企业班组建设的意见》二个指导性文件。这二个指导性文件是对建国以来国有企业班组建设经验的总结，从理论阐述到操作规范奠定了班组建设工作今后要逐步实现科学化、民主化、制度化和群众化的发展方向，把国有企业班组建设提高到一个新的水平。
本课题以二个指导性文件和全国总工会经济工作部1997年编写的《工会群众生产技术工作教材》作为参考，对国有企业班组、班组长、班组管理与班组建设的定义与概念，在企业中的地位与作用进行阐述，铺垫后面的中央企业班组建设的讨论。

（一）班组、班组长、班组管理与班组建设

1．班组的概念，在企业中的地位与作用

（1）班组的概念
班组“是企业根据劳动分工与协作的需要，按照不同工艺或不同产品（劳务）的原则划分的基本作业单位，由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成，是企业最基层的生产组织和管理组织，是组织员工进行物质文明和精神文明建设的最基层单位。”
根据发展，本课题给予班组定义以相应的补充：“企业基层不具有法人地位的作业单位，生产运行过程中由一个环节或者多个工作岗位构成，只控制内部流程。”
根据工作性质分为生产型班组、辅助型班组和服务型班组。
班组一般具有“小”、“全”、“实”、“细”的特点。
（2）班组在在企业中的地位与作用
①班组是企业组织作业生产、组织经营活动的基本作业单位；
②班组是增强企业竞争力的源头；
③班组是企业各项管理的基础；
④班组是培养员工成长、建设和谐企业的基本阵地。

2．班组长在企业中的地位、作用、职责与权限
（1）班组长的地位与作用
企业纵向层次一般由厂部、车间、班组三级组成，实行高层（决策层）、中层（协调层）和基层（操作层）三级管理，班组长则是基层的管理者，具有“兵头将尾”的特点。
班组长在班组管理中，对班组员工代表上级管理者领导员工，对上级管理者又代表班组员工维护员工利益，具有管理者和劳动者的双重身份。
班组长在企业中的作用概括起来主要有四项：
①生产指挥，能按作业计划均衡组织生产；
②管理组织，能把各项基础管理工作严密科学地组织起来，以保证作业的效率与效益；
③队伍领导，能充分调动员工的积极性；
④协调关系，能调理上下级之间、班组之间、员工之间和工序之间等内外部关系。
(2）班组长应具备的条件和产生的方式
全国总工会、原国家经委1986年月12月颁发的《关于加强工业企业班组建设的意见》和全国总工会、原国家经贸委1992年月11月颁发的《关于适应企业经营机制转换，进一步加强工业企业班组建设的意见》中，对班组长条件作了相应的规定：
①坚持原则，敢于负责，作风正派，办事公道；
②有一定的组织指挥能力，能充分利用班组现有条件，带领班组成员完成各项任务，实现预定目标，取得最佳效益；
③有一定的生产实践经验，会管理、懂业务，具有与生产操作要求相适应的技术和技能；
④善于团结同志，会做思想工作，并能以身作则，关心班组成员的合理要求；
⑤要有勇于改革和开拓创新的精神；
⑥具有初中以上文化程度，掌握一定的现代化管理方法和相应的有关知识。
目前班组长在我国企业产生的方式：
①行政任命；
②公开招聘；
③民主选举；
（3）班组长的职责与权限
根据企业的经营目标和车间的生产计划，合理有效地组织生产或者经营活动，保证全面均衡完成生产任务或者经营活动，做到优质、低耗、安全和文明生产。其主要职责：
①组织生产；
②班组管理；
③文明建设。
主要权限共八项：
①组织指挥和管理班组的生产经营活动；
②根据生产经营活动需要调整班组劳动组织；
③根据企业规章制度制订班组工作的实施细则；
④拒绝违章指挥和制止违章作业；
⑤向上级提出对班组员工的奖惩建议；
⑥按照企业内部经济责任制的规定，对班组奖金进行分配；
⑦推荐班组优秀员工学习深造、提拔和晋级；
⑧维护班组员工的合法权益。

3．班组管理的特征、特点、内容与形式
班组管理是企业管理的基础，在企业整个生产经营活动中，围绕完成组织目标所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是根据组织目标的要求，对班组中的资源合理组织、有效利用。
（1）班组管理的特征与特点
系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式，实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主管理相结合。
班组管理的最大特点就是员工群众直接参加管理。
（2）班组管理的内容与形式
①管理内容：生产管理，技术管理，质量管理，劳动管理，设备管理，工具管理，安全环保管理，经济责任制，经济核算，管理基础工作，现代化管理，民主管理，文化技术教育；
②管理形式：一是建立健全以岗位责任制为主要内容的各项管理制度；二是将任务分解考核到岗位、机台、个人，实行经济责任制；三是贯彻执行工艺标准和安全生产标准，开展全面质量管理；四是推行“TPM”（全员生产维护），搞好设备日常维修；五是组织文化技术学习，开展岗位练兵；六是按作业计划组织均衡生产，按定额管好原材料和在制品；七是认真填写原始记录和凭证。
班组管理应该坚持集中和民主相结合的原则，实行班组长责任制同民主管理相结合的管理形式，并在企业各专业管理职能部门的指导下，依靠员工全员管理班组。

4．班组建设工作的性质、内容与组织形式
（1）班组建设工作的性质
班组建设工作是企业通过一定的组织方式和活动形式，依靠班组自身努力，全面提高其政治、思想、文化、业务、技术素质，以加固企业的基础，增强企业活力的一项基础性建设。
（2）班组建设工作的内容
①思想建设。培养职业道德，树立良好班风，搞好精神文明建设等；
②组织建设。调整班组建制，完善班组体制，建立和健全班组党团和工会小组，理顺班组运行机制等；
③制度建设。落实、补充、完善以岗位经济责任制和民主管理为主的系列班组规章制度；
④业务建设。班组生产作业与经营活动做到标准化和科学化，开展以生产经营为中心的劳动竞赛、合理化建议、技术革新、岗位技术练兵和业务技术培训等。
（3）企业班组建设工作的组织领导
企业要在厂长（经理）的统一领导下，发挥党政工团各方面的积极性，从本企业实际出发，形成必要的组织领导体系，明确职责，能力合作，加强班组建设。
概括起来要实行“五抓”,即厂长（经理）负责抓、党团工会合力抓、业务科室对口抓、车间工段直接抓、班组自身主动抓，建立起纵向上下贯通，横向相互一致，责任具体落实，工作环环相扣的班组建设组织保证体系。
班组建设的活动形式，组织班组升级竞赛、班组长培训、班组成果发布会和班组经验交流，举办班组知识竞赛等形式。
（4）工会组织在班组建设工作中的作用、任务
工会是通过组织和开展一系列群众工作、群众活动来发挥自己在班组建设中的作用。
① 积极参与企业班组建设的决策、协同行政制定班组建设规划；
② 会同行政搞好班组骨干培训，提高班组骨干素质；
③ 组织开展以创建先进班组为主要内容的班组升级竞赛，培养树立先进典型，总结推广先进经验；
④ 加强班组民主管理，建立健全班组民主管理制度，组织开展班组民主管理活动；
⑤ 组织开展班组群众经济技术活动，组织开展劳动竞赛、合理化建议和技术革新、技术练兵、技术比赛、技术协作等活动；
⑥ 组织开展班组安全建设活动，做好安全生产的检查与监督；
⑦ 做好工会小组工作，建设“员工小家”，开展互助互帮活动，关心员工群众物资文化生活；
⑧ 组织开展班组长对话、联谊、班组成果发布、班组建设理论研讨等活动。
近年来，国资委开展以“创建学习型红旗班组（科室）、争做知识型先进员工”为主要内容的班组“创建”活动，是推动中央企业工会组织在班组建设工作整体上发挥重要组织作用的一个好形式和好途径。

（二）国有企业班组建设的历史回顾

1．第一阶段从1949年到1960年，班组建设的初期阶段
中华人民共和国建立初期，首先在工厂企业开展了以废除封建把头制为主要内容的民主改革，使工人不仅在国家政治生活中成为主人，而在企业内也确立了主人翁的地位。接着国家又着手恢复国民经济并开展了大规模的经济建设，怀有强烈翻身感的工人群众满腔热情地投身于经济建设，并且积极开展了以班组为单位的爱国主义劳动竞赛。1959年，周思来总理在全国“群英会”上将劳动竞赛的原则概括为：比先进、学先进、赶先进、帮后进、超先选，简称为“比、学、赶、帮、超”。通过以班组为单位的劳动竞赛不仅激发了工人群众的劳动热情，而且有力地推动了企业的班组建设。这一时期以马恒昌小组、郝建秀小组、赵梦桃小组和“毛泽东号”机车组为代表的无数个由工人群众自己管理的优秀班组，在中国大地上接连不断地涌现出来。

2．第二阶段从1961年到1979年，班组建设的发展阶段
这一时期的班组建设主要是在原来基础上，以健全班组管理制度和提高产品质量及工作质量为主要内容，以开展“工业学大庆”和产品质量“信得过”活动为主要形式。
1961年颁布的我国第一个《国营工业企业工作条例(草案)》，系统总结了上世纪50年代的企业管理经验，提出了—系列科学的管理章程，为加强班组建设创造了良好条件。在这段时间，大庆创造了以岗位责任制为主要内容的八项管理制度，即：岗位责任制、交接班制、巡回检查制、设备维修保养制、质量负责制、技术练兵制、安全生产制和经济核算制。使班组管理有法可依、有章可循，向管理正规化、制度化迈进了一步，达到了一个新水平。
“文化大革命”使班组建设工作遭到了破坏。粉碎“四人帮”后，“信得过”活动获得了新的生命，1977年第一机械工业部命名马恒昌小组、终磨小组等五个小组为产品“信得过”班组，并逐步地把“信得过”活动变成了企业班组建设的一项经常工作。
总之，上世纪60至70年代，国有企业以主人翁思想同岗位责任制相结合为其基本特征的班组建设，比50年代大大前进了一步。

3．第三阶段从1980年到2001年，班组建设的提高阶段
这一阶段是我国改革开放的关键时期，特别是国有企业由计划经济体制，转变到社会主义市场经济体制，即以市场为中心的运行机制的背景下，班组管理树立了经营观念、效益观念、竞争观念和质量观念，改善了劳动关系和分配关系，融入国外现代管理经验，使班组建设提高到一个新的水平。
上世纪80年代及以后的时期，随着国民经济“调整、改革、整顿、提高”的八字方针的贯彻，随着企业的整顿、升级、管理体制改革和现代管理方法的应用，班组建设有了新的发展，主要表现在：
①以首都钢铁公司为代表的许多企业实行了经济责任制，把企业的经济效益指标层层分解、落实到班组和个人，据此对班组和个人进行考核和奖惩，达到班组和个人的责权利紧密结合，从而把大庆的岗位责任制发展为岗位经济责任制。
②在坚持我国原有质量管理经验的基础上，借鉴日本等国行之有效的科学管理方法,在全国工业企业开展TQC即全面质量管理活动，并使TQC活动同“信得过活动”、同比学赶帮超的劳动竞赛、同合理化建议和技术革新、同“五小”活动相结合，通过这几个“相结合”形成具有我国特色的质量管理小组。
1986年和1992年，全国总工会和原国家经委召开了二次全国班组工作会议，对建国以来国有企业班组建设的经验进行了有效的总结，并颁发了《关于加强工业企业班组建设的意见》和《关于适应企业经营机制转换，进一步加强工业企业班组建设的意见》二个指导性的文件。
1992至2001年，是国有企业“抓大放小”、国有经济战略性重组、建立现代企业制度和为加入WTO做准备的阶段；也是国有企业比较困难的时期，改革的攻坚阶段。从班组建设角度，国有企业主要在班组内学习、推广、运用邯郸钢铁公司内部模拟市场的“成本倒推法”，即用模拟的办法，抓住成本这个关键，从产品在市场上被接受的价格开始，用倒推的办法通过和本企业先进水平或同行业先进水平对比挖掘潜力，然后层层分解，通过班组落实到每一个员工。通过成本的传递，把市场对企业的压力变成内部每个员工的压力，促使班组和员工按市场导向决定生产资源的配置，并最终树立市场观念，提高企业竞争能力。

二、中央企业班组建设的创新·传承与发展

前面的介绍，描述了从建国初期到本世纪初的50多年，我国国有企业班组建设逐步发展和形成一套完整理论体系与操作规范的历史过程。国资委成立以来，对推进中央企业班组建设工作的一系列举措，即有对过去五十多年国有企业班组建设工作的传承与发展，又有体现时代特色、赋予现代管理思想以适应新形势班组建设与管理需要的探索与创新。
党的十六次代表大会确立新的国有资产管理体制，2003年3月第十届全国人民代表大会第一次会议批准国务院机构改革方案和《国务院关于机构设置的通知》，设置了国务院国有资产监督管理委员会，代表国家履行出资人职责。国资委成立以来特别重视中央企业的班组建设，创造性地组织、指导中央企业开展班组建设工作，主要体现在四个方面：
一是，于2004年4月国资委党委颁发《关于中央深入实施员工素质工程的指导意见》——明确的工作目标之一是要求“班组建设得到巩固和加强”；把握的基本原则之一是要“立足基层，与班组建设相结合”；实施员工素质工程的重要载体是“开展‘争创学习型班组，争做知识型先进员工’活动”。这个文件指导着新经济形势下，中央企业班组建设工作的实践。
二是，根据九部委签发的《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型员工”活动的实施意见》和国资委党委颁发的《关于中央深入实施员工素质工程的指导意见》的精神，国资委从2006年上半年开始布置评选，于2006年8月28日在人民大会堂召开“中央企业学习型红旗班组（科室）、知识型先进员工表彰推进会”，隆重表彰中央企业各行各业涌现出的998个学习型红旗班组（科室）、997名知识型先进员工、104个学习型红旗班组（科室）标杆、106名知识型先进员工标兵。国资委主任、党委书记李荣融出席会议并作重要讲话。
三是，国资委于2007年6月10日至6月30日，组织由石油石化、军工、电力、钢铁、煤炭、汽车、建筑、通信、运输等9个行业的中央企业选派的优秀班组长和负责班组建设的管理人员共30人，组成中央企业班组建设赴比利时培训团学习考察。是建国以来一线班组长第一次出国培训，是国资委高度重视中央企业班组建设的具体体现，意义十分重大。
四是，国资委于2006年4月组织28家中央企业80多位具有基层管理实践经验和一定管理理论水平的同志、与有关专家一起，历经一年多时间编写出《现代企业班组建设与管理》。

（一）中央企业班组的基本状况
对中央企业142家的问卷调查，班组与科室总数为617456，其中班组数为477163、科室数为140293。在班组中，生产型班组数为341897、服务型班组数为135266；在科室中，管理型科室数为82342、技术型科室数为57951。
中央企业班组长文化结构：本科及以上为18.05%，大专为28.75%，中专为20.75%，高中为22.48%，初中及以下为9.98%。
中央企业班组长技能结构：高级技师为3.11%，技师为12.25%，高级技工为46.26%，中级技工及以下为38.38%。
中央企业班组长年龄结构：22周岁及以下为4.28%，23～35周岁为38.43%，36～45周岁为42.36%，46～60周岁为14.96%。
对122家中央企业的调查，由工会负责组织开展班组建设工作有31家占25%，协助行政的有 69家占56.7%，没有开展工作的有16家占13.3%，不参与的有6家企业占5%。
122家中央企业2007年班组建设工作安排下发班组建设指导意见的有 33家占27.5%，有计划开展班组长培训的有54家占 45%，将表彰先进、选树典型、班组建设考核等工作的有45家占37.5%，没具体安排的有21家企业 17.5%。

（二）创新发展，中央企业组织开展班组建设工作的经验与做法
随着我国改革开放的深入发展，国有企业的经营状况发生了根本性转变，也带来企业班组的组织方式、运行方式和管理方式的改变。特别面对新经济时代的发展，中央企业班组建设的意义、内容与形式已经发生了很大的变化，如：在认识上, 推进中央企业班组建设其意义是增强中央企业参与国际竞争的能力；在行动上，推进中央企业班组建设与中央企业发展战略、落实岗位经济责任制相结合；在内容上，推进中央企业班组建设与长效机制建设、文化建设、“以人为本”与学习创新的管理理念相融合；在形式上，推进中央企业班组建设以小家建设、团队建设与学习型班组为主要载体。所以，中央企业班组建设的实践与发展，已经对我国传统的企业基层管理模式提出了严峻的挑战。
下面具体介绍4家中央企业在新经济时期推进班组建设工作的经验与做法，窥见一斑，概观全貌。

1.铁人精神铸班组魂，抓牢企业基础管理——中石油大庆油田管理局班组建设的经验
大庆油田正在进行着二次创业，在新的时期，大庆油田管理局又隆重树立了以钢铁1205钻进队为代表的基层（班组）建设“十面红旗”，立足于强化基础管理，加强基层建设，提升执行能力。其经验：
（1）始终抓住发扬大庆精神、铁人精神这个灵魂。把大庆精神、铁人精神的根深深地扎在基层，把“三老四严”、“四个一样”等优良传统落实在岗位上。
（2）始终坚持务实管用的原则。基层的制度就是要简单易记管用，一岗一责，界面清晰，责任明确，每个岗位干什么，干到什么程度，怎样奖惩，一目了然，一清二楚。
（3）重心下移，抓住班组岗位，增强执行能力。把班组抓好了，企业的制度能贯彻落实，企业的任务能分解落实，企业的各项工作就有了可靠的保证。
（4）建立长效机制。抓好基层管理，不能今天一个点子，明天一个活动，而是突出重点，选好主题，确定载体，锁住频道，常抓不懈，企业基层一定成为企业发展的牢固基石。

2. 构建职责清晰的领导推进体系——东风汽车有限公司班组建设的方略
东风汽车有限公司是东风汽车公司与日产汽车公司战略合作携手组建的新公司。公司成立了以党委书记和总裁担任组长，9个职能部门为成员单位的班组建设工作领导小组。职责是：领导策划班组建设工作；讨论决定班组建设工作重大事项；审定年度班组建设工作规划及年度评估结果；听取班组建设工作办公室工作汇报并就相关问题提出要求。
班组建设工作领导小组办公室设在工会，职责是：执行班组建设领导小组的决定、决议、意见和要求；负责班组建设工作的日常管理及文档工作；组织召开各种会议；组织相关部门及基层班组建设工作的检查、督促、指导、服务；负责对班组建设工作的考核、评审及各类典型和先进的推荐。
班组建设领导小组9个成员单位职责内容如下：
（1）工会的职责是：承担班组建设工作办公室的各项职能。负责班组学习、员工培育、劳动竞赛、民主管理等。
（2）人力资源部门职责是：指导班组制定员工培育及职业生涯发展规划，指导班组开展员工技能、业务素质培训及开展技术比武、技术练兵活动，落实班组长培训计划及相应待遇。
（3）QCD（质量、成本与交货期）总部的职责：指导班组开展现场QCD改善活动；按照QCD改善活动的要求培训员工及班组长。
（4）财务部门的职责是：指导班组开展节约挖潜、节支降耗活动；落实班组建设工作所需经费。
（5）党委工作部门的职责是：指导班组开展思想政治工作及精神文明建设活动；组织班组开展形势目标教育；落实“双培”工程，加强班组党员队伍和积极分子队伍建设。
（6）制造规划部门的职责是：指导班组开展安全及现场环境改善活动；教育员工增强安全意识，帮助员工提高防护能力；督促班组落实安全责任制，支持、帮助班组实现安全达标。
（7）质量保证部门的职责是：指导班组开展质量管理活动，检查工艺纪律、质量标准执行情况；教育员工增强质量意识，帮助员工树立以用户为中心的质量观；组织开展合理化建议等质量改善活动。
（8）经营规划部门的职责是：指导班组落实年度各项经济技术指标；帮助班组建立健全KPI（关键业绩指标）评价体系、考核管理办法；检查督促班组各项经济台账的建立及如实填写。
（9）组织开发部门的职责是：指导基层做好班组体系的设计、维护和管理；指导班组建立规范的规章制度。

3.“规、建、创、学”下功夫，班组建设结硕果——中铝公司西南铝业（集团）有限责任公司班组建设的发展
中铝公司西南铝业（集团）有限责任公司从1985年开始，把班组建设纳入企业管理总体规划，作为企业管理的一项重要基础工作来抓，在“五年一大步，一步一台阶”的循序渐进过程中经历了传统管理、标准化管理、以人为本的自主管理三个阶段。
在自主管理阶段，班组建设工作着力在“规、建、创、学”上狠下功夫，有力夯实了企业管理基础，促进了公司生产经营的发展。
（1）突出一个“规”字。从形式上抓了班组园地的建设，统一规范、优化设计制作了全公司通用的“班组园地”标准板，反映出每个班组的概况、理念、指标、员工业绩、企业精神和管理理念。
（2）在“建”字上狠下功夫。赋予班组升级建家竞赛以效益为中心，把产量、质量和成本作为班组经济技术指标考核的主要内容分解落实到岗位和个人，实行班组员工收入与工作指标挂钩的绩效考核管理，并将员工绩效与收入的排位在班务公开栏公布。
（3）深化一个“创”字。到目前为止，班组长工作研究会坚持每年一次工作会和班组成果发布会，每季度一次常务理事会，每月一次分班研讨会。
（4）注重一个“学”字。从1985年至2004年间，坚持每三年对班组长轮训一次，目前已经进行了五轮培训。06年顺应打造百亿西南铝的新要求，对930名班组长或副班组长进行了公司发展规划、班组创新管理、班组现场管理和班组长管理艺术等内容的培训，努力使班组长的素质和能力提高到适应公司的发展。
西南铝公司明确工会牵头抓实施，并赋予工会一定权限，行使班组建设组织机构权力，协调好方方面面关系，使公司班组建设既有统一领导，又能协调配合、全方位渗透，形成党政工齐抓共管、纵横协同的合力。

4. 典型引路，创建“王海式班组”——中石油抚顺石化公司班组建设的实践
中石油抚顺石化公司一直把班组建设作为夯实基础，强化基层管理工作的重要途径，积极开展各项活动，培养基层典型，在这个过程中，“王海班”脱颖而出。公司抓住这个典型精心打造，并在公司内通过王海班这个典型的示范效应，提高管理水平和创效能力，已经明确“王海式班组”建设的总体目标，即从2005年到2008年，在公司1078个基层班组中创建百佳（100个）“王海式班组”，80%以上的班组基本达到“五型”班组的要求。
为了实现这个目标，他们建立了一套班组建设的长效机制，从制度上、机制上规范和激励创建“王海式班组”活动。
①抓班组长，突出率先垂范。
②抓培训，突出技术技能。
③抓管理，突出制度规范。
④抓激励，突出创新创效。
⑤抓宣传，突出经验总结。
对于优秀班组，公司不仅有一万元的奖励，而且定期组织班长接受专门培训。将１５１名班长和１００多个班组的经验汇集成册，内部出版。

（三）创新发展，中央企业班组建设的经验与做法
随着我国改革开放和新经济时代的发展，给中央企业班组也带来了新的变化。首先，改变了班组及班组成员的角色地位。在企业组织结构中，班组自主性、独立性在逐渐增强；班组长不再是上情下达者和发号施令者，正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变；员工参与决策，被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间。其次，改变了班组在企业中的运行方式。管理重心下移，从传统的垂直式、职能式的管理结构，向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展，促成了班组运行团队化的趋势。第三，改变了对班组绩效的评定方式。逐渐从被动地完成上级下达的工作任务指标，向能动地以工作结果的贡献度为基准转变。这些改变要求企业对班组建设予以重新审视，提出符合时代要求的班组发展方向。因此，着力塑造适应新形势新任务的学习型、团队型、创新型、自我管理型的高效能班组，培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍，应当成为中央企业班组建设的长期工作目标（罗仲伟，2007）。
根据上面的阐述，下面介绍6个中央企业班组进行班组建设的经验与做法。

1.中石油抚顺石化公司石油三厂分子筛脱蜡车间王海班创“五型”班组的经验
王海班是抚顺石化公司第一个以班长名字命名的班组，现有员工12人，平均年龄35岁。这个班在班长王海的带领下，树立终生学习的理念，勤学知识，苦练技能，勇于创新，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩。人们把王海班班组建设的经验归纳、概括为“五型”，即技能型、效益型、管理型、创新型和和谐型班组。
（1）技能型，班组建设的先导。经验要点：工艺流程系统学，操作规程经常学，岗位技能现场学，事故预案重点学；典型做法：结合装置操作环节多、控制难点多的实际，王海班通过练兵卡片、随机抽考等形式进行培训，并把考核成绩与奖金挂钩，加大对重要岗位奖金的倾斜力度，建立起岗位培训和技术练兵的长效机制。
（2）效益型，班组建设的目的。经验要点：成本控制保效益，技术攻关创效益，“四勤”操作增效益，点滴节约积效益；典型做法：发明了“四勤优化操作法” “班级跟踪核算法”使装置始终处在生产运行的最佳状态。
（3）管理型，班组建设的基础。经验要点：强化制度规范管，主人意识自律管，人人参与民主管，责利统一激励管；典型做法：采取百分制考核法，以企业和车间的规章制度以及各项生产指标为依据，从安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现等5个方面，逐月对员工公开考核评分，并按得分多少计发奖金。
（4）创新型，班组建设的动力。经验要点：勤于学习观念新，开拓进取思路新，优化生产技术新，以人为本管理新；典型做法：积极组织员工参与技术攻关。2000年以来，每年都为企业增效2000多万元。
（5）和谐型，班组建设的保证。经验要点：团队讲齐心，工作讲热心，互助讲爱心，处事讲公心；典型做法：注重学习、自律、互助、快乐，实行亲情管理，真正做到上班是战友，齐心协力，共创佳绩，共享创造的成果；下了班是朋友，互相关心，互相帮助，共享生活的乐趣。

2.中石油大庆油田管理局供水公司龙庆所雪梅一班、雪梅二班和雪梅三班三个服务型班组建设的经验
王雪梅是大庆油田管理局供水公司龙庆所一名普通的收取水费的营销员，从2001年走上营销员岗位就自觉提高服务本领，始终做到急用户之所急，想用户之所想，以自己辛劳付出换来用户的满意和夸奖，树立起了企业的服务品牌形象，誉为企业的“微笑大使”。以王雪梅的名字，供水公司龙庆所命名了三个班组，即雪梅一班、雪梅二班和雪梅三班，在班组建设过程中提出“一人如百人，百人像一人”的理念，她们“千方百计练技能，百难不倒；千方百计服好务，百进不烦；千方百计送真情，百帮不厌；千方百计收好费，百收不误”，把服务工作做到极致。
（1）千方百计练技能，百难不倒。经验要点：对收费过程中遇到的实际情况和矛盾进行调查研究，提炼总结“六清六明”技能标准，六清即水质水压标准清、水表结构原理清、营销法律法规清、水与健康常识清、用户基本情况清、用户管网流程清；六明即收费指标要明确、岗位责任要明确、工作标准要明确、工作流程要明确、服务规范要明确、完成时限要明确。
（2）千方百计服好务，百进不烦。经验要点：营销员每天要爬100多层楼房、接触不同用户，为此，制定了服务用语、行为规范和工作流程，否则很难自始至终保持服务质量。如，入户标准（3条）：站在单元门前要连续轻按单元门铃2下，如用户没有应答，间隔5秒再进行第二次操作；如第二次操作仍无回应，5秒后再按下一住户的门铃。入户敲门力度要适中，节奏是× ××。入户前先套上一只鞋套，单脚进入用户家；再套上另一只鞋套，并把用户的门轻轻关好。
（3）千方百计送真情，百帮不厌。经验要点：推行“四精四做”服务标准，使供水服务融入了亲情、热情、真情，换来用户的理解和满意。“四精四做”即为辖区用户精细服务，做到尽善尽美；为急需用户精诚服务，做到有求必应；为维修用户精技服务，做到优质高效；为特殊用户精心服务，做到知心贴心。如，抄读水表标准（3条）：用45度角的手势，请用户一同抄、看水表。检查、察看水表是否运行正常；用标准的语言告知用户水表读数，并请用户核对水表读数（请您看一下这是您家这个月的水表读数，请您核实）；告知用户使用水量的高、低及使用量，和用户一同进行分析，提出合理建议。
（4）千方百计收好费，百收不误。经验要点：实现了对营销全过程的严密控制，制定了“五查五做”管理标准，保证了基础工作不出现差错，做到不漏收一户、不错收一分。“五查五做”即检查基础资料，做到齐全准确；检查抄表过程，做到标准规范；检查收费过程，做到应收尽收；检查收费指标，做到时限完成；检查营销服务，做到四精四做。售水商品率由不足20%提高到92%，走到了全国供水行业的前列。

3.东风汽车公司东风商用车公司车身厂覆盖件作业部匡开勋班班组特色管理的经验
东风商用车公司车身厂覆盖件作业部匡开勋班是一个承担着东风系列车身覆盖件外表面油漆涂装任务的生产班组，现有员工27人，平均年龄35岁。为总结、推广匡开勋班特色的管理经验和方法，东风商用车公司车身厂将原“面漆三班”命名为“匡开勋班”。从思考到探索，从探索到创新，从创新到超越，该班组探索出一条具有自己管理特色的发展之路
（1）在思考中探索，树立学习理念，使其内化于心。经验要点：①明确为什么学——是为了干好活，这样企业才有效益，个人才能有收益；②规范学什么——干什么学什么、缺什么练什么，培养员工精一门、会两门、学三门，树立“本员工作＝日常工作＋改善”的观念；③解决怎么学——引导大家学、带着问题学、互帮互助督促学，将学习与实践紧密结合起来，把“团队学习”贯穿于整个学习过程之中。
（2）在探索中创新，转化学习成果，使其外化于行。经验要点：①上质量，挑战“零缺陷”，创造出“链条管理法”，即通过个人、工序、班组进行质量自控、互控，使产品在全过程、各环节始终处于严格的控制状态，形成“个人保班组，班组保车间”的质量管理网络；②降成本，精打“小算盘”，根据干什么活、用什么料、就算什么帐的原则，把指标分解到岗位、个人，建立起了成本目标控制体系；③抓管理，突破“旧框框”。创造并推行“日评价”管理法、“工管员轮值法”、“全员全过程管理法”、“周改善、日评价、班确认在现场管理中的应用”等8项管理成果，完成现场改善90余项，QC成果6项。
（3）在创新中超越，建立学习机制，使其固化于制。经验要点： ①建立学习制度，从开好班组“三会”做起，即每天一次班前会、每周一次的班委会、每月一次的民主管理会，坚持“每天十分钟、每周半天、每月一天”的学习制度；②开展“每日一问”，即每天刊登一道相关问答题，引导员工学习思考； “每周一师”，即每周有位员工做一次老师，讲岗位操作的心得、体会，共享学习成果；“每月一换”，即围绕“一线通”目标，员工每月轮流到其他岗位学习、操作，最终熟悉班组的所有岗位；“每季一展”，即每季度组织举办一次成果交流，展示团队学习成果。

4. 国家电网湖北荆城供电公司荆西供电营业所在班组建设中把“问题变课题”的经验
荆西供电营业所是国家电网湖北荆城供电公司所属的一个基层班组，现在员工29人，供区面积120平方公里，营业户数23000户，年售电量近2亿千瓦时。
（1）在班组建设过程中，他们创造出“难题目变课题”的经验，并建立了常态机制。基本思想。将工作中的难题，变成工作中的课题；将工作中的课题，变成工作任务；将工作过程，变成学习过程；将学习过程，变成解决问题的过程。
①基本程序。员工在常规管理中发现了工作中具有共性的难点问题，即可申报课题，按规范填写申报表；小组确认；一经确认即由申报人牵头组织相关人员成立课题组；课题组对分管所长负责,直到课题结束。
②课题验收。验收分为二部分，一是课题评价、总结经验；二是绩效挂钩，奖罚兑现。
③管理特点：难题、课题和工作三位一体；研究、学习和实践三管齐下。
（2）荆西供电营业所通过“难题变课题”的实践，不仅带来管理与流程的变化，更重要是对员工价值观产生了深刻的影响，具体表现为员工们的“六点共识”：
①学习型班组就是解决问题的班组；
②不当学者，就当专家；
③专家出自班组；
④工作做得越细，学到的东西越多；
⑤既要工作效果最大化，也要个人价值最大化；
⑥“一岗一专”是盆花，“一专多能”是棵树。
（3）课题组虽然经过短暂的合作后解散了，但这种运作模式却给该所员工的心智带来了如下变化：
一是员工们普遍尝到了自主自为的单元化生产方式带来的成就感；
二是员工们开始主动寻求通过知识互补、能力互补、性格互补、人事关系互补去共同完成一项完整的工作；
三是员工们渐渐懂得只有围绕一个共同的目标而努力，就会产生共同的语言、共同的愿景、共同的行为模式、共同的价值观，最终形成团队的核心竞争力。

5.中国电信广州电信10000客服中心在班组建设中创立1332学习与培训模式的经验
中国电信广州电信10000客服中心是电信企业最基层的组织，现有员工600多名，平均年龄25.59岁，为超过600多万电信客户提供7*24小时全天候、全方位、全业务的“一站式”电话服务营销。呼叫中心是一个人员流动性极高的行业，年均人员流失率在30%左右，2005年以来广州电信10000号人员流失率仅为10.16%，远远低于行业平均水平，正是因为员工在企业找到了展现自我的舞台，实现个人的成长，从而培养了对企业高度的归属感，其1332学习与培训模式功不可没。
(1)其“1”是建立一个以智能化网络为主的网上培训与学习的平台。
(2)其“3”是三个结合出成效，即与岗位练兵相结合，与绩效管理相结合，与客户感知相结合。
(3)其“3”是三项制度做保障，即体系化培训制度、合理化提案制度和共享激励制度。
(4)其“2”是抓正反二个典型，采用“红名单”树先进，“灰、黄名单”明警示。
广州电信10000客服中心以“1332”班组团队培训与学习模式，打造企业的核心竞争力，实现了员工、企业、客户三赢的局面。

6．国家电网公司长春供电公司调度通讯所综合自动化一班班组建设的经验
国家电网公司长春供电公司调度通讯所综合自动化一班，担负着长春地区5座220KV变电所和18座66KV变电所的二次设备的维护与管理工作。班组建设的经验是实施“三项管理”，拓展班组在生产经营中的实践能力。
（1）绩效管理。以安全生产承包为主线，班组员工要熟知自己承包的电力设备的各种性能及试验要求。从工作目标和工作效果出发，确定需要完成的调试工作数量，每项工作须达到的质量标准，以最终安全绩效的完成情况确定个人的奖励。
（2）闭环管理。所有工作必须进入良性互动的PDCA循环，即先分析现状、分解计划、预计效果（P）；具体组织落实，确保技术措施和工作力度到位（D）；将执行进度与工作目标进行对比，存在问题、解决问题（C）；总结经验与教训，将成功经验作为下一轮循环的标准，把失败的环节纳入下一个循环解决（A）。
（3）人才管理。明确提出人人都是人才、人人都是管理者的理念，以此来调动和发挥班组每个员工的主观能动性，激发每一位员工的成才欲望。短短两年内班组有6名成员分别升迁或调到重要工作岗位。

（四）中央企业与国外优秀企业比较，结构性与制度性的差距
随着我国改革开放的逐渐深入，国外一些优秀企业的管理思想与管理技术逐渐被我国企业吸引融化，特别是中央企业与国外一些优秀企业合资所组成的股份公司，更是把人家整套的管理理念与管理技术搬了进来。例如中国一汽丰越公司，是一汽与丰田共同组建合资的公司，全部引进丰田的经营方法、技术、质量管理和生产方式生产丰田品牌整车，班组管理全部按丰田管理模式运行。目前，其班组运行质量与中央企业班组整体相比较要好。一汽集团正在花大气力推进丰田生产方式（TPS），促使班组管理质量整体上一个台阶。
以上事例和前面介绍的班组建设经验说明，中央企业完全有能力搞好班组建设。相信在不久的将来，中央企业班组的整体素质与管理质量相比较国外优秀企业毫不逊色。目前，中央企业班组整体素质与管理质量相比较国外优秀企业，体现在结构性与制度性的差距上。

1.中央企业班组整体素质与国外优秀企业的比较
我们前面介绍的中央企业班组建设，特别是具体介绍到几个中央企业班组的经验与做法，实事求是地说并不比外国优秀企业做得差。如，代表美国形象的著名餐饮业麦当劳，他们从顾客一走进大堂，规定了接待员、收银员和备膳员的六个步骤。大庆石油管理局供水公司龙庆所雪梅班入户收费也规定了六个步骤：第一步是入户标准；第二步是身份介绍标准。入户后，要站在与用户0．5米的距离，面带微笑与用户交流，详细介绍工作任务；第三步是站姿或坐姿标准。站立要端正，两眼平视，双脚呈“V”字型，双脚与两肩同宽自然垂直分开。第四步是抄读水表标准（在前面已作了介绍）；第五步是收费标准。把本月使用水量及金额告知用户，要站立并在票据夹上详实给用户开据发票，并与用户共同核验；第六步是收费结束标准。工作程序结束之后与用户文明道别，离开用户家时，把鞋套脱下，出门后把用户家的门轻轻关好。
通过比较，大庆石油管理局供水公司龙庆所雪梅班的服务标准，丝毫不比麦当劳的服务标准逊色，在执行标准中雪梅班的员工们甚至比麦当劳的员工们还要自觉，还要好。那么，中央企业基层管理与国外优秀企业的差距在什么地方呢？差距在中央企业基层管理的整体素质与整体质量不如人家。从单个来说，麦当劳可能90%以上的营业场所的服务质量与水平比不上雪梅班，但是，麦当劳的整体素质与整体质量、即服务标准与水平在全世界基本上是一致的，而中央企业在62万个班组（科室）中只有一个、几十个、上百个、上千个或者上万个王海、雪梅式的班组，而不是常态，这就是实质性的差距。所以，正如李荣融同志所说的，“对照世界上优秀企业，我们的差距很大是在于基础”。本课题是基于荣融同志这个思想，对中央企业班组建设与国外优秀企业的差距进行比较、分析与研究的。

2、中央企业班组长整体素质与国外优秀企业的比较
（1）根据调查问卷，中央企业班组长文化素质结构还是比较理想的。
中央企业班组长文化素质结构高中文化以上文化程度总计占91.12%，其中大专以上为46.8%，给我们的启示是应该对中央企业班组长大力推动与发展大学教育，在这方面据我们了解中国第一汽车集团公司和东风汽车公司做得不错，他们二家都专门为企业优秀班组长开设了大专班，一批一批长年不间断进行。
虽然中央企业班组长文化素质根据国际通行统计模式是高层次发展阶段的，但是比起发达国家来说，由于没有直接的可比数据，通过间接比较还是能说明我们存在着差距，这是因为我国劳动力整体素质与发达国家相比还不高所决定的。
（2）中央企业班组长技能结构的比较与分析。根据调查结果，中央企业班组长技术能力结构很不理想，其技师和高级技师仅为15.36%，高级技工为46.26%，中级技工及以下占到了38.38%。中央企业技师、高级技师当班组长的只占到班组长总人数的1/6还弱；中级技工以下的人员当班组长的占到班组长人总人数的1/3还要强，是技师、高级技师人数的2倍还要强。
以上技能水平与结构说明，中央企业绝大部分班组长只能带领班组员工维持正常生产，在操作技能技术方面缺乏创新能力。在班组长的能力结构中，技术能力占有很大的比重，是能否胜任班组长的基础能力，如果技术能力达不到一个很高的水平，其他能力如管理能力就犹如空中楼阁。在知识经济和经济全球一体化的时代，中央企业班组长整体素质质量不高这是一个非常严峻的现实，应该引起各级中央企业领导的高度重视。

3、是“兵头”还是“将尾”，中央企业与国外优秀企业的比较
在上世纪40年代，美国曾经为了“一线管理者”身份认定问题引起一场法律诉讼。为了把一线管理者与非—线管理者区别开来，在法律上给予了下面这个定义：
一线管理者是任何一位具有如下特征的个人：他代表雇主的利益，有权对雇员进行雇用、调配、停职、暂退、召还、提升、解雇、分配、奖励或惩罚，并有责任去指导他们，平息他们的不满，或者是有效地建议去采取这种行动。而是，前述这些权力的行使必须不仅仅是一种例行公事，或带有某种办公室工作的性质，而是需要作出独立的判新。这一定义可以转译为以下三个方面的主要标准，法律上划定一个一线管理者究竟是还是不是：
①运用独立的判断；
②行使决定权；
③工作主要是脑力的而非体力的。
这些标准可以帮助我们弄清楚一项工作是不是这一术语本身所寓含的、真正意义上的一线管理（[美]托马斯·艾伯斯，1992）。
对照以上标准，中央企业绝大部分班组长的管理职能和管理行为符合以上标准。后来，有人给予一线管理者又补充了二个基本标准：一是他的下属为非管理者，管理时间超过50%；二是上级对其工作业绩的评价标准，取决于他如何运用手中的资源。
新经济时代，中央企业的生产环境与技术环境都发生了很大的变化，带来了企业基层管理的复杂性，而目前中央企业对基层班组长仍然沿袭计划经济时代给予的所谓“工人”身份认定。由于沿袭计划经济时代给予企业班组长“工人”身份的认定，企业中的班组长只能从“工人”中产生，也就是说，按国际通行文化素质结构，我国企业班组长只能从中低层次文化素质结构中产生，因为中专以上的毕业生是所谓“干部”的身份。
虽然现在中央企业在班组长文化素质结构上有了很大改观，如前面调查数据反映出的高文化素质比例（在比例中含有科室外，其实质是很多同志从低学历开始当班组长，任职后进修所取得的高学历），特别是以上海宝钢集团公司为首的中央企业早就打破了身份界限。但是，由于观念滞后于实践，人们习惯于旧有的模式，企业中的班组长身份认定这个根本性的、基础性的问题并没有引起中央企业普遍的重视，所以，派生出后面一系列的问题，导致目前中央企业班组与班组长整体素质与国外优秀企业相比存在着较大的差距。

4. 在班组长培养、选拔上中央企业与国外优秀企业的比较
（1）培养。上世纪90年代，著名的管理权威彼得·德鲁克曾预言，在下一个10年中，没有一项工作的发展变化要比第一线管理者的工作变化更大，因为自动化技术和信息技术的发展，都将要求一线管理者承担更大的管理责任和技术责任。组织结构扁平化的发展，中层管理工作呈收缩态势，一线管理工作在范围、复杂性和重要性等方面都将会有所扩大和提高。国外优秀企业的管理者还认为，一线管理者所承担的管理难度大、而且复杂原因，是因为他们处于管理矛盾的交叉点，承受着双重的压力即上一级指挥链的指令要通过他们传递到员工并指导员工执行，员工们的需求也要通过他们反映到上一级指挥链并争取得到认可，管理与被管理之间永远处于矛盾状态，协调的关键人物就是一线管理者（班组长）了。所以，随着一线管理在企业中地位的提升与重要程度加大，国外优秀企业对一线管理者的培养和选拔都有一套完整体系。而在我国中央企业，目前对班组长的培养基本都是临时、随意和短期性的培训，没有一套完整的培训体系。培养与选拔、待遇也没有紧密联系。
（2）选拔。与国外优秀企业相比较，我国企业、也影响到中央企业，由于对基层管理者即班组长的身份认定与实践严重脱节，导致角色认知的混乱；由于角色认知的混乱，企业无法正确制定可操作的班组长职业任职资格标准（即便有，如果沿袭传统的角色认知，资格标准很难操作，因为它没有正确反应现实环境对班组长的实践要求）；由于缺乏一整套科学的人力资源测评标准，企业在班组长的培养上就很难形成完整的培训与考核体系，如性格测试、能力测试、业绩考核等；虽然目前我国企业在班组长的选拔上主要是行政任命、公开招聘和民主选举三种方式，但由于无选拔性科学测评依据，所以，我国企业在班组长的选拔上带有很大的偶然性、经验性、主观性和随意性。

5．在班组长使用、待遇上中央企业与国外优秀企业的比较
（1）使用。通过调研，中央企业在班组长的“使用”上，根据1986年12月全国总工会、原国家经委联合颁发的《关于加强工业企业班组建设的意见》和1992年11月全国总工会、国家经贸委联合颁发的《关于适应企业经营机制转换，进一步加强工业企业班组建设的意见》，所给予班组长的8项权限，得到企业的普遍尊重与落实，班组长行使8项权利的环境相对比较宽松。刚好相反，与国外优秀企业相比较，我们想讨论的是某些中央企业对班组长过度使用的问题。相比较而言，我国企业、也包括中央企业的基础管理和员工素质整体落后于国外优秀企业，必然导致我国企业基层管理工作中处理非程序性事件与危机的频率也高，在工作中班组长承受的心理压力与生理压力也就大。我们在与一些优秀班组长的座谈中他们告诉我们，一个负责任的班组长，他的大部分业余时间仍然在做或者在考虑班组里的工作。因为在工作时间员工的思想问题是无法有效沟通的，员工的生活问题也是无法现场解决的，这一切都是需要业余时间来处理的。曾有这样一个苦涩的故事：一位优秀的班组长，在睡觉之前与自己的妻子因为“工作忙而无暇顾家”发生争执，各自赌气相背而卧。半夜三更一阵电话铃声把他惊醒，一位员工夫妻吵架请他去解劝，他扔下未和好的妻子去为他的员工劝架。
（2）待遇。
在中央企业班组长的待遇问题上，我们曾经在大庆石油管理局向一位基层管理人员问过，“雪梅班的班长与员工的待遇有什么不同”？这位基层管理人员告诉我们，“与员工的待遇相比较就是多一个50元的岗位津贴”。听后，除了吃惊，就是敬佩中央企业班组长们的奉献精神。
究其原因，存在着观念与体制上的问题，具体体现在企业的薪酬体系上。某些中央企业或者所属的一些企业，薪酬体系是按三个基本序列结构的，即管理人员序列，技术人员序列和技能人员序列。班组长的岗位由于归纳不到管理人员序列，班组长本人的工资只能按他本人的技能级别，从技能人员序列给予薪酬待遇。由于没有对班组长岗位进行科学的测评，体现班组长岗位的待遇就无法量化，于是企业主观性地给予班组长岗位一定的、大锅饭式的岗位津贴，与班组长所付出的劳动量相比普遍并不高，而且随意性比较大。

6. 在对班组长系统培训上中央企业与国外优秀企业的比较
国外优秀企业特别注重对企业基层管理人员的系统培训，认为所谓的“监督指导层”即班组长、工长等，是在工作现场对作业工人进行指导监督的关键人物，更是上下左右联系的纽带，他们的素质状况对组织的工作效率及组织的稳定性有很大影响。因此，基层管理者与员工其互动的质量与效率直接关系到组织的产出，故需要对基层管理者着重进行工作指导方法、工作改进方法和工作中的人事关系处理方面的培训。
据调研，对班组长有计划、有目标、有系统培训的中央企业并不多，绝大部分企业都是短期培训，效果如何也无反馈，从人力资源部门来说好似完成了一项年度计划培训任务。对班组长进行系统培训的中央企业，目前开展得比较好的有二家即东风汽车公司和中国第一汽车集团公司。特别是东风汽车公司从1995年开始，到07年连续举办了12届模范班组大专班，学制三年，自学与面授辅导相结合，利用业余时间完成学业。统计到06年，培养学员680余人，在校学员110人；毕业后的学员，121仍在班组长岗位，153人转到中层或一般管理岗位，83人转到其他岗位。

7．在班组长的职业生涯设计上中央企业与国外优秀企业的比较
国外优秀企业对基层管理者有一套清晰可见的发展通道，而且职业培训和人才选拔紧密相关。例如德国西门子，管理培训教程分为五个级别，各级培训分别以前一级别为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。基层督导人员升迁有两条主线：一条是官位线，即从小组长到大组长到经理，到总部经理，逐级而升；另一条是项目线，从小项目管理到大项目管理，依规模难度而进。白领阶层要竞聘升迁，都需要通过培训来明白公司的发展意图、手下员工应达到的能力以及个人需要补充提升的能力（中国人力资源网，2005）。
相比较，我国企业的班组长职业生涯发展的通道是模糊的，能往上发展对班组长个人来说只能算是一种机会，无规范可言。虽然中央企业有很多中高层管理者是从班组长岗位上干出来的，但是，绝大多数班组长离开班组长岗位后都得不到发展与升迁的机会，只能退回为工人的身份。

三、推进中央企业班组建设的政策建议与实施对策

在新经济时代，国资委对中央企业班组建设的目标非常明确：按照企业生产经营的目标要求，提高生产效率，降低生产成本，节约能源资源，提高产品质量，防止工伤事故，努力把班组建设成为安全、文明、优质、高效、节能的生产单元；按照企业人才培养和发展的目标要求，培育和发展各类人才，通过提高员工素质推动企业发展，努力把班组建设成为凝聚人才、培育人才、发展人才的摇篮；按照企业创新发展的目标要求，开展主题创新和群众性科技攻关等活动，引导班组成员树立创新理念，努力把班组建设成为员工科技创新的主战场；按照企业党组织的工作要求，进一步加强班组的理论学习和宣传思想工作，使党的方针政策和企业改革发展稳定的政策深入班组员工，及时准确地反映员工意愿和需求，稳妥化解各类矛盾和问题，努力把班组建设成为党组织、工会组织与员工群众密切联系的基层单位（李荣融，2006）。
概括起来，就是要把中央企业基层班组建设成为“安全高效生产、培养凝聚人才、技术攻关创新、团结学习和谐”的基层组织和作业单位。其目的是夯实中央企业基础管理，为完成时代付与中央企业的使命——参与国际竞争打下坚实的基础。
根据国资委提出的中央企业班组建设目标，针对目前中央企业班组整体素质与国外优秀企业相比较所存在的差距，下面就搞好中央企业班组建设工作提出政策建议与实施对策。
（一）从认识层面，提出推进中央企业班组建设工作的政策建议
新经济时代，从发展的趋势来看，企业管理的中心正在下移。这是因为，企业的外部环境对企业的要求越来越高，企业可以利用外部环境的机会越来越少，发展的趋势是企业外部环境对企业形成同一的刚性。所以，关键性和重要性体现在企业的内部环境怎么样去适应企业外部环境的变化，保持竞争能力。企业外部环境的变化，也必然会带来企业战略思想的变化，竞争优势既然建立在企业内部的资源和技能上，中央企业的高层领导人应该考虑的战略性问题之一便是如何搞好中央企业的班组建设，并以班组建设为载体激发员工的创造力。
1、思想统一，从增强中央企业参与国际竞争能力的角度认识中央企业的班组建设
荣融同志在06年8月28日的表彰会上，把中央企业班组建设“放到日趋激烈的国际竞争环境中来审视”其意义十分重大。他说：“企业的核心竞争力贯穿于企业的技术、管理、组织和文化之中，而其中人是最关键的因素。企业不仅要有优秀的管理者、优秀的科技人员，更要有一批优秀的员工。企业家谈判桌上的重要筹码是高素质的员工队伍。如果员工队伍做不到，企业家口才再厉害，竞争也打不赢，别人可以降价，你降不下来，因为降价的成本是由员工来实现的。所以说前台是经营者，背后支撑的是广大员工。同样的设备，同样的工艺，人不一样，生产出的产品就不一样。先进的技术、先进的工艺、先进的设备可以引进，但是高素质的员工队伍是买不来的，这是企业最重要的核心竞争力。班组是培育人才、激励人才最重要的阵地，也是每一个企业提升核心竞争力的最重要基础。……我们必须从企业战略发展的全局中谋划班组建设，使中央企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。”
国资委群工局作为职能部门，最重要的工作就是要在中央企业高层管理人员中宣传荣融同志的这些思想，把在中央企业搞好班组建设的认识高度统一到国资委和国资委党委、荣融同志的有关文件与讲话精神上来，不遗余力在中央企业宣传、贯彻、落实国资委和国资委党委、荣融同志在班组建设上所作出的一系列的文件和指示，从而形成统一的思想认识，上下联动搞好中央企业的班组建设。
2．组织保障，督导各中央企业建立健全企业班组建设的领导体系和工作体系
通过调研，现在中央企业在班组建设的组织保证上，责任主体十分不明确。有的归企业人力资源部门管理与实施，有的归企业管理部门组织实施，大部分按着传统的管理模式即由企业工会一家来负责班组建设工作。这种分散管理、单打独斗的企业班组建设的领导体系和工作体系，显然很难适应新经济时代形势发展的需要。
荣融同志在总结某些中央企业班组建设搞得比较好的经验的基础上，在06年8月28日的讲话中也明确提出：“要建立健全班组建设的组织领导体系，明确责任部门和责任人，建立党委（党组）统一领导，行政负责主抓，企业规划部门制定规划、教育培训和人力资源部门具体实施，工会组织发动、民主监督，其他相关部门各司其职、通力合作的工作机制，形成推进班组建设的强大工作合力。”
国资委群工局下一步的工作，应该在中央企业积极推广企业班组建设组织保障工作做得比较好的先进经验，督导各中央企业普遍建立健全企业班组建设的领导体系和工作体系。

3. 制度建设，促进中央企业班组建设工作规范化与常态化
荣融同志非常重视建立中央企业班组建设工作的长效机制，建立中央企业班组建设的长效机制的关键是制度建设，建构一套中央企业班组建设的操作体系，使班组建设工作规范化与常态化。中央企业班组建设一些先进典型经验并不比国外优秀企业的基层管理逊色，问题的关键是中央企业基层管理的整体质量不如人家国外优秀企业，其实质是中央企业基层管理的制度建设不如人家。应该把中央企业优秀班组的先进经验总结归纳成提炼成制度，通过制度建设，把中央企业班组建设工作规范化和常态化，提升中央企业基层管理的整体质量。
进行中央企业班组建设工作的制度建设分二个层面：一个是企业层面，即从组织、领导与协调方面进行制度建设，使班组建设工作产生外约束，达到规范化；一个是班组层面，即从责任、权力与利益方面进行制度建设，使班组建设工作产生内激励，达到常态化。

4．政策思考，将中央企业的班组长从“兵头”变为“将尾”
在我国传统的企业人员宏观管理体制中有一个奇特的现象，企业技术人员的职业生涯有规范递进的发展通道，并由政府的人事部门管理并制定一套规范递进的职称测评与考核标准；企业技能人员的职业生涯也有规范递进的发展通道，并由政府的劳动部门管理并也制定一套规范递进的职业测评与考核标准。而企业管理人员的职业生涯却没有规范递进的发展通道，在政府部门找不到相应的对口管理单位，也没有一套规范递进的职务测评与考核标准。以上是计划经济时代政府对企业管理人员的管理缺失。
在新经济时代，随着新技术与新工艺的发展，中央企业班组长的管理职能与管理责任已经发生了很大的变化，而且在继续不断地发生着变化，如果仍然沿袭计划经济时代对班组长“工人”角色的定位，显然不适应新经济时代的形势发展。中央企业班组长角色定位问题是一个关键性的基础问题，如果把中央企业班组建设理解为建设一座大厦，那么中央企业班组长角色正确定位就是奠基这座大厦基石。在这个关键性的基础问题上，有些中央企业走在了前面，如中国一汽、上海宝钢和抚顺石化等，都把班组长岗位定位为企业基层管理岗位，把班组长定位为企业基层管理者。
国资委在这个问题上，应该从政策层面传递出导向性的意见，引导中央企业在推进班组建设过程中解决这个问题。

5、实践突破，建构中央企业班组长职业生涯发展通道和人事测评制度
由于班组长是“工人”的身份，绝大部分中央企业没有为班组长的职业生涯发展进行设计和规划。通过调研，目前普遍性的做法是班组长离开班组长岗位后，要么由于年龄的原因按工人待遇退休，仍然可以工作的回到工人的岗位；只有极少数人沿着官位线得以提升到上一级指挥链或者相应的辅助管理岗位。目前得以提升的班组长，发展带有很大的经验性、偶然性与随机性，不是清晰可预期的。
德国西门子基层督导人员升迁主要有两条主线，即一条是官位线，另一条是项目线。移植到中央企业，在确定班组长是企业基层管理者的前提下，拟定中央企业班组长职业生涯发展主要有三条职业路径：一条是官位线；一条是项目线；再一条是技术、技能线。一方面帮助班组长了解自己在组织中所处的位置以及进一步发展的方向，另一方面也使企业能够了解和满足班组长职业生涯发展的需要，并且在内部管理人员调配方面建立有效的规则。
企业为班组长的职业生涯发展进行了设计和规划，随之必然要建立健全一套班组长人事测评制度。通过建立健全班组长人事测评制度，就能对班组长素质做出尽可能准确、科学和客观的评价，克服主观随意性，满足企业对班组长培训、选拔、考核、晋升等人力资源开发的需要，从而保持企业班组建设健康的发展。

6、实践发展，建构中央企业班组长培训体系和促进职业资格证书制度建设
推进中央企业班组建设的关键人物是班组长，班组长素质的高低决定着班组建设的质量水平，班组长素质的提高只有通过培养才能获得，所以在中央企业建立一套班组长培训体系也就显得非常紧迫和重要了。
《现代企业班组建设与管理》的出版，为中央企业建立班组长培训体系打下了坚实的基础，国资委已经决定将它作为中央班组建设的基本教材，下一步就应该围绕《现代企业班组建设与管理》的内容与范围建构中央企业班组长培训体系。
中央企业要在企业建立班组建设的长效机制，职业资格证书制度建设也是重要的一项内容。班组员工或者班组长通过培训、考核能胜任班组长工作，必然需要一个公信物证明自己的能力，职业资格证书的获得就是证明；其实质也是一种激励，促使他们不断努力提高自己的管理素质，沿着这条职业路径往前走。
由于目前国家没有建立管理系列的职业资格证书制度，从国资委角度可以从三方面进行运作：一是国资委自己牵头试行；二是鼓励各中央企业试行，搞“内部粮票”；三是与国外相关机构联合运作，取得某一项国际通行的资格证书。

7、理论创新，总结中央企业优秀班组的典型经验并指导中央企业班组建设的实践
中央企业基层管理与国外优秀企业相比较其本质差距在整体质量上，把中央企业优秀班组典型经验提升到理论高度，建构具有中国特色的企业基层管理理论，使中央企业班组建设实践普遍接受其理论指导，通过理论普遍规范中央企业班组建设使其常态化，相信能在最短的时间使中央企业班组素质普遍得到提高。例如，中央企业已经创造了“三老四严”、“岗位经济责任制”等具有中国特色的企业基层管理经验，上升到理论指导其实践，中央企业所有班组像大庆人那样，普遍按着“三老四严”落实“岗位经济责任制”并使之常态化，中央企业基层管理的效率与质量与国外优秀企业相比较将毫无逊色。
国资委结合中央企业100多个班组管理实践的案例，组织编写了《现代企业班组建设与管理》，只能说是运用了现代管理理论建构了企业基层管理理论体系，在管理理论上并没有创新。从建立中央企业班组建设的长效机制、夯实中央企业的基础管理的角度出发，国资委应该组织相关人员结合中央企业班组管理实践，总结其先进经验，率先完成具有中国特色的企业基层管理理论建设与创新这项基础性的工作。

8、角色定位，国资委在中央企业班组建设中的地位、作用与责任
07年3月29日，荣融同志在国资委干部大会上针对中央企业班组长培训问题所阐述的思想，即“我们不是要抓，而是要指导、引导”给国资委在中央企业班组建设上的角色定位指明了方向。通过学习、领会荣融同志的讲话精神，结合调研和新经济时代的发展，本课题认为国资委在中央企业班组建设上的角色是引导、指导和督导中央企业进行班组建设工作。“引导”确立了国资委在中央企业班组建设工作中的地位，“指导”确立了国资委在中央企业班组建设工作中的作用，“督导”确立了国资委在中央企业班组建设工作中的责任。
（1）引导。引导分二个层面，对企业组织班组建设工作的引导和对班组本身建设工作的引导。对企业组织班组建设工作的引导，包括对思想建设、理论建设、组织建设、制度建设和业务建设提供一些基础性的、可操作的政策建议与指导意见；对企业班组本身建设工作的引导，包括对班组基础管理与运行机制建设、岗位经济责任制与民主管理、人本管理与团队建设、文化技术教育与学习型班组创建、班组长管理素质与员工技术素质等提出原则性的、规范性的要求。
（2）指导。在中央企业班组建设过程中，针对引导中的内容提供技术支持与帮助，使之沿着企业战略目标常态性发展。
（3）督导。防止并控制偏差发生，保证中央企业班组建设工作健康发展；在督导的过程中，还从二个层面即国资委层面和中央企业及所属企业层面形成反馈回路，发现偏差，分析原因，提出纠正方法并付诸实施。
以上是从认识层面，提出搞好中央企业班组建设工作的政策建议。通过对中央企业基层班组管理实践的调查与研究，对国有企业班组建设历史的回顾与展望，对中央企业班组建设经验的学习与总结，对国外优秀企业基层管理进行的分析与比较，最终在政策建议里形成了某些思考。带着这些思考，本课题继续深入到中央企业基层班组进行调研与求证，拟想丰富并完善这些思考，从而使国有企业、特别是中央企业班组建设的经验与理论得到传承与发展。

（二）从操作层面，提出推进中央企业班组建设工作的实施对策
荣融同志强调对中央企业班组建设工作“要分类指导，全面提升，切实推进班组建设”。下面遵照荣融同志的指示精神，从微观环境、运行操作层面讨论在中央企业推进班组建设工作，国资委和各中央企业做什么、怎么做提出工作意见和实施对策。“做什么”，主要做一些基础性的、可操作性的制度建设；“怎么做”，用“三老四严”的态度落实“岗位经济责任制”为突破口，推进中央企业班组建设工作。

1、根据国资委提出的班组建设目标，结合政策建议编制《中央企业班组建设纲要》
“安全高效生产、培养凝聚人才、技术攻关创新、团结学习和谐”是荣融同志在06年8月28日讲话中提出的中央企业班组建设目标的精髓，国资委群工局应该以此为依据，结合政策建议里思考的一些成果，尽可能快的制定出《中央企业班组建设纲要》（以下简称《纲要》）。在传承的基础上，把政策建议里的一些思考成果固化在《纲要》里，通过《纲要》把这些思考成果转化为效用，也使《纲要》具有一定的时代性与前瞻性。
总之，《纲要》应该是国资委在中央企业班组建设战略层面的总体构思，统一中央企业对班组建设的思想认识，统一中央企业对班组建设的战略部署，统一中央企业对班组建设的规范要求，促使中央企业班组建设健康发展。
根据国资委编制的《中央企业班组建设纲要》，各中央企业再在不同层面制定企业班组建设整体规划性质的指导意见或建设纲要。这样的流程，重要在于国资委形成总体思路和总体框架的前提下，有利于中央企业资源共享和资源整合，即有利于在宏观层面统一思想认识和共享理论创新成果，也有利于在技术和操作层面上的工作推进，有效落实到班组建设的经济生产活动中去。

2、国资委建构或者督导中央企业建构班组建设测评体系
编制完成《纲要》，首先应该进行的基础性制度建设就是建构中央企业班组建设测评体系。中央企业班组建设测评体系由二部分构成：一部分是班组行为测评体系，另一部分是班组长测评体系。建构中央企业班组建设测评体系，其核心与关键作用是能促使班组行为和员工行为规范化与常态化。
本课题认为围绕中央企业班组建设目标，即“安全高效生产、培养凝聚人才、技术攻关创新、团结学习和谐”的内容，用科学的方法将其细化与量化到二级、三级测评要素，并给予相应的权重系数与评价方式，建构效标参照性测评类型的中央企业班组行为测评体系。
建构常模参照性测评类型的中央企业班组长测评体系，首先需要对班组长的工作进行分析，其次才是对班组长能胜任工作的能力进行测评。工作分析是对班组长职务工作的性质、内容、任务、责任、要求条件、技术与环境条件及有关因素作全面系统的描述和记载，分析胜任职责和工作任务所需的知识、技能、经验和才能以及资格条件等。
本课题认为中央企业班组长胜任工作的能力结构包括三方面，即技术能力、管理能力和学习能力。技术能力可分解为生产、工艺、技术、质量、流程和安全等测评要素；管理能力可分解为计划、组织、控制、协调、沟通、领导和激励等测评要素；学习能力可分解为培养、学习、创新、愿景、团队建设和学习型班组等测评要素。揭示每项测评要素的关键可辩特征，将其继续细化与量化到三级指标即测评内容，给予相应的权重分值和评价方式。

3、国资委建构或者督导中央企业建构班组建设标准体系
建构中央企业班组建设标准体系，从层面来理解，一个是国资委建构，一个是国资委督导中央企业建构；从结构来理解，一个是班组长岗位任职资格标准，一个是班组成员系列岗位职责标准。荣融同志强调“希望中央企业的班组把标准定得更高一些，培养出更多的一流员工”。
不须赘述，标准在班组长培养、选拔、考核、评价、使用和待遇过程中，一句话就是在提升班组长素质的过程中起到基础与导向作用。建构班组长测评体系其实质程序也应该是先制定出班组长岗位任职资格标准，据此为依据才能建构班组长测评体系。
落实到中央企业班组长岗位任职资格标准管理能力的编制范围，重点是对班组的管理过程、管理方式与团队建设的工作要求进行编制。

4、国资委建构或者督导中央企业建构班组建设培训体系
《现代企业班组建设与管理》的出版发行，为在中央企业全面开展班组长培训，建构中央企业班组建设培训体系打下了基础。
在中央企业建构有效培训体系应当具备以下特征：①以企业战略为导向，即提高中央企业的核心竞争能力，参与国际竞争；②着眼于企业核心需求，即夯实中央企业的基础管理，提高班组长管理素质；③充分考虑员工自我发展的需要，即建立班组长职业生涯成长通道，促进资格证书制度建设。
建构中央企业班组建设培训体系要在五个方面进行：①培训组织机构设置；②培训制度制定；③培训流程管理；④培训课程体系建立；⑤培训设施设备管理。
从企业角度，虽然有了培训基本教材，但是要正常开展班组长培训，还需要二个基本条件，即培训大纲和培训师。
所以，当务之急是以《现代企业班组建设与管理》为基础，以中央企业班组长岗位管理能力任职需要为内容编制培训大纲。中央企业培训师只有熟悉培训大纲，严格地按培训大纲进行培训，才能保证培训质量。
荣融同志特别鼓励对中央企业班组长进行系统培训，但是又特别告诫不要“抓”具体的培训工作，嘱咐要“引导”和“指导”。本课题认为，国资委组织、引导、指导和督导中央企业班组长培训工作，只从三个环节“抓”培训工作，即抓培训标准，抓培训流程，抓培训对象。编写培训大纲，就是规范了培训内容与培训流程。
案例库建设分二步走，先一步是根据瑞祥同志的指示，结合《现代企业班组建设与管理》组织中央企业继续编写一部《现代企业班组建设与管理》案例集；第二步进行案例库的建设。

5、建构班组长职业发展通道，促进职业资格证书制度的建设
建构中央企业班组长职业发展通道的关键点，是职业资格证书制度的建立。这是因为班组长职业生涯发展的每一个节点，必然要有一个公信物证明它。但是，真正要在中央企业实施班组长职业资格证书制度却又不是件容易的事，由于国家在管理系列上没有一个相对应的部门来负责制度建设，所以在体制上存在着一定的障碍。在中央企业建立班组建设的长效机制，在其制度建设中班组长职业资格证书制度的建设是不可逾越的基础工作，克服体制上的障碍还是可行的，因为职业资格证书公信力是社会认可，而不是国家某一个职能部门认可的。国资委在中央企业班组长职业资格证书制度的建设上可以有二种选择，一种是与国家相关职能部门合作建设，一种是国资委建设先在中央企业内部运行，再逐步影响到社会。
国资委目前进行中央企业班组长职业资格制度建设的条件是成熟的，关键是认识问题。最有利的基础条件是有基本的培训教材，在完成标准制定和培训大纲编写的基础上，调动中央企业职业技能鉴定机构的资源进行操作，是完全能满足中央企业班组长职业资格证书制度建设的需要。所以，关键是完成标准的制定，在完成标准制定的基础上督导各中央企业按照这一思路运作。
如果认为中央企业班组长职业资格证书制度建设条件还不成熟，本课题认为还可以分二步进行。首先，根据新的教材完成培训课程体系，对目前所有在职的班组长进行一次普遍培训，考试合格后发结业证书，并规定凭证书才有上岗资格；第二步再进行班组长职业资格证书制度建设，培训考核对象针对所有员工和社会成员，先前发的结业证书转换为职业资格证书，由中央企业内部的公信物转换为社会认可的公信物。

6、要求班组长以“三老四严”落实“岗位经济责任制”为抓手，推进班组建设
荣融同志谈到国有企业改革发展有三个难题，其中之一是“管理落实到岗位”的问题。推进中央企业班组建设工作的第一步，就应该从这个难点入手，培育中央企业员工用“三老四严”做人，落实“岗位经济责任制”做事，用中国人自己创造的优秀管理理念（企业文化），推进中央企业班组建设工作第一步的开门红。
近些年来，虽然我国社会主义市场经济的发展是扬弃我国计划经济中的消极因素而发展的，但是无庸置疑，也把我国在计划经济时代所创造的一些优秀的管理理念（企业文化）丢失了，“三老四严”就是其中之一。现在国内社会与经济领域，虚假之风四处蔓延，坑蒙拐骗大行其道，诚实信用被认为是陈腐的观念，做老实人吃亏的感叹随处可听见。可是，无论如何社会主义市场经济最终都要回归到“诚信”上来，这是社会发展的必然规律。某位西方学者告诫21世纪企业，获得长期成功的更好的选择，是恢复传统的价值观，在商业经营和人际关系中注入信任和诚实。
中央企业的广大员工应该是“三老四严”精神的传承人，在 “三老四严”做人的基础上，在班组管理工作中落实“岗位经济责任制”，使班组员工素质得到提高，自我管理有明确的目标和具体的标准，从而大大增强班组建设的内在动力。这也是国资委运用我国优秀的传统管理理念（企业文化），动员中央企业扎扎实实做把“管理落实到岗位”的一项看得见、摸得着的基础工作，固体清源，推进中央企业班组建设。

7、继续深入开展“创建设学习型红旗班组（科室）、争做知识型先进员工”活动
到目前为止，有利于班组建设、也比较有影响的就是在中央企业开展的“创建设学习型红旗班组（科室）、争做知识型先进员工”（以下简称“创建活动”）的评选表彰活动。通过06年8月28日在人民大会堂召开的表彰推进会，把这个活动推向了高潮，一批优秀的班组通过层层选拔最后受到国资委表彰，在中央企业起到典型示范的效应。通过“创建活动”，使中央企业班组的学习创新能力、自主管理能力和凝聚和谐能力得到增强和提升，所以，“创建活动”是中央企业推进班组建设的有效载体，应该继续深入开展。
根据06年“创建活动”的实践，本课题建议国资委每二年组织一次“创建活动”，建立相应的管理和导向机制，为规范开展“创建活动”提供保障。

8、建议成立中央企业班组建设研究会，为班组建设提供理论、政策与技术支持
随着中央企业班组建设实践的深入发展，将会有越来越多的经验需要总结，越来越多的问题需要探讨。成立中央企业班组建设研究会的意义就在于利用这个平台，加强对中央企业班组建设的理论研究，以指导中央企业班组建设的实践。
建议成立的中央企业班组建设研究会从以下几个方面着手开展工作：
①立足中央企业，重视新经济时代班组建设理论与实践的研究。
②充分发挥理论研究成果的指导作用，以理论成果指导中央企业班组建设的实践。
③开发班组建设培训教材，指导中央企业开展班组和班组长培训
④致力于创建班组长培训基地，汇聚行业师资培训力量进行前瞻性的培训内容与形式的研究。

9、建构中央企业班组建设信息交流平台和反馈系统
建立中央企业班组建设信息交流平台，这是一项基础性工作，它对中央企业班组建设能起到非常重要的作用。目前可以利用国资委网站开辟一个宣传中央企业班组建设的窗口，以后逐步过渡到独立的工作网和网站的建设，实现国资委对中央企业班组建设网络化和远程化的引导、指导和督导。
利用中央企业班组建设工作网及配套的远程综合培训平台，为中央企业班组和班组长培训提供技术手段支持，运用现代培训技术和灵活培训方式，结合班组建设实际，对班组长和员工实施技术技能、管理技能和学习技能的培训。总之，利用这个信息交流平台可以进行班组建设工作信息的各种交流活动。
中央企业班组建设是一个系统工程，既然是一个系统工程就必然要建有一个反馈系统。国资委确定了中央企业班组建设目标，接下来就是引导、指导和督导中央企业进行班组建设实施，实施后的效果如何、情况怎样，遇到什么困难与问题等等，必然要通过反馈系统将其信息反馈回来，与阶段性目标进行比较，找出差距，修订与调整下一步战略部署，也就是使实施状态与实施效果达到最佳。

结 束

2006年8月28日，国资委在人民大会堂召开“创建学习型红旗班组（科室），争做知识型先进员工”表彰推进会，荣融同志在会上作了重要讲话，高屋建瓴，围绕中央企业班组建设，指出了其重要意义，确定了其工作目标，阐述了关键重点，为中央企业班组建设指明了方向，此篇讲话是本课题编写的指导思想与创作灵魂。其核心是总结中央企业班组建设好的经验，找出与国外优秀企业基层管理结构性与制度性上的差距，促其制度建设与行为规范，使中央企业班组建设工作现代化、正规化与常态化发展。

我们在课题写作的过程中，努力按着上面提到的基本写作要求，做到符合企业特点、切实可行的总体想法来完成课题写作任务。但是，由于我们深入调查研究不够，中央企业班组建设研究又是一个比较新的领域，再加上我们的人力与水平有限，在本课题的研究中一定还存在很多问题与不足，恳请大家批评指正，共同来完善本课题的研究，为推进中央企业班组建设向前发展贡献我们的一份力量。
（周和平）